린캔버스는 애시 모리아가 그의 < 스타트업 (Running Lean)>에서 소개한 프레임입니다.


흔히 알려져 있는 비즈니스 모델 캔버스를 스타트업에 맞게 최적화한 것이죠. 대략적인 틀은 같고 4 블록이 다릅니다.   


(출처 : LeanStack)





UVP를 중심축으로 제품(Product)과 시장(Market)으로 나눠지는 것도 중요한 특징입니다. 궁극적으로는 제품-시장 궁합(Product-Market Fit)을 찾는 것을 목표로 하기 때문입니다. 반면 비즈니스 모델 캔버스는 좌우가 '기업 측면'과 '시장 측면'으로 나누어지죠.





화살표의 흐름이 보이시나요?


기본적인 관점은 '우리가 가진 걸로 뭘 만들면 시장에 먹힐까', 또는 '시장에 A를 팔기 위해 우리한테 있는 것과 없는 것은 무엇인가, 뭐가 더 필요한가'로 읽힙니다.(사실 전통적인 기업은 대부분 전자에 가깝죠.) 


그런데 적잖은 스타트업 관련 교육 프로그램에서는 린 캔버스 대신  비즈니스 모델 캔버스를 사용하고 있습니다. 저는 린 캔버스를 처음 접했을 때 이 점이 한동안 혼란스럽더군요. 린스타트업 접근법이 중요하다고 그렇게 강조하면서, 왜 린캔버스를 쓰지 않는 걸까요? 두 가지를 다 써본 사람들의 의견이 궁금했습니다.


그래서 약간의 구글링을 통해  간의 차이점에 대한 실용적인 의견 정리해 봤습니다. 아래 내용은 Quora 올라왔던 답변 중 컨설턴트/교수는 제외하고, 창업자 혹은 직접 실행해본 사람들의 답변만 추려낸 것입니다. (원문 링크)



린 캔버스와 비즈니스 모델 캔버스는 어떤 점이 가장 다른가요?


What is the Key difference between 

Lean Canvas and Business Model Canvas?



1. 캔버스의 좋은점 


- 초기 아이디어 단계에서 도움이 된다

해결하려는 문제점(Problem) 집중되어 있다. 따라서 타겟 고객 세그먼트가 명확해진다.

- UVP 연결되는 솔루션(Solution) 구체화하기 좋다

- 심플하다. 스타트업의 한페이지 요약본에 가깝다

  (개인적으로 점이 효율적인 피칭 준비, 사업계획서 작성에 도움된다고 생각한다.)



2. 캔버스의 한계점 


- 심플한 대신 완벽성은 떨어진다.

- 아이디어 검증 과정에서 스스로에게 던져봐야 진짜 핵심 질문들이 빠져 있다.

- 새로운 아이디어가 성장함에 따라 시장을 깊이 파고 들어가는 데에는 도움이 안된다



3. 권장 : 단계별로  사용한다.


- 캔버스로 시작한다니치를 찾아내는 유용하기 때문이다. 고객조사를 해서 니치를 찾고 나면, 비즈니스 모델 캔버스를 사용한다

- 린캔버스는 아이디어를 제품으로 만드는 좋다. 비즈니스 모델 캔버스는 제품을 비즈니스로 만드는 도움이 된다.

- 팀이 아직 작거나 혼자라면 캔버스를 써라. 제품-시장 궁합(Product-market fit) 찾은 기업으로 만드는 단계에서 비즈니스 모델 캔버스를 써라



.....


외에, 비즈니스모델 캔버스는 기존 기업에서 신사업을 시작할 이해관계자들이 모여서 끝장 토론을 하기 좋다는 언급이 있었습니다(원문 표현은 heavy brainstorming workshop). 하긴 비즈니스 모델 캔버스 자체가, 다양한 이해관계자들이 얽혀 있고 합의를 쉽게 이끌어내기 어려운 대기업 토양에서 만들어진 것이죠. 


반면 캔버스는 'Actionable'하다는 것이 장점으로 많이 꼽혔습니다. 가설을 세우고 검증하는 반복 작업(Iteration) 맞는 툴이라고 할 수 있겠습니다.  



결론 : 적당한 시점에 갈아타자.


참고 글 : 린 캔버스 vs. 비즈니스 모델 캔버스 차이점 - 4개 블록



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린캔버스를 만든 원작자가 말하는 4개 블록의 차이점을 발췌/번역해 보았다. 

린캔버스와 비즈니스모델 캔버스는 구체적으로 어떻게 다른 걸까? 린캔버스를 써도 정말 괜찮을까?
린스타트업 개념이 정말 좋은 것 같기는 한데, 린캔버스를 알게 되면서 빠질 수 있는 고민이다.

린캔버스의 창시자인 애시 모리아(Ash Maurya)는 이 질문을 숱하게 받았던지, 블로그를 통해 린캔버스를 만들게 된 동기와 둘 간의 차이점을 설명하고 있다. 원문은 너무 길어서, 중요하다고 생각되는 부분만 발췌/재구성해 보았다. 
(원문 링크


린캔버스를 만든 이유

"왜 알렉산더 오스터왈더의 비즈니스모델 캔버스와 다른 버전을 만들었냐는 질문을 많이 받는다.
나는 기업가에 초점을 맞춰서 최대한 활용가능한(Actionable) 캔버스를 만들고자 했다. 가장 큰 영향을 미친 것은 늘 염두에 두고 있었던 린스타트업 원칙이었다.

“스타트업은 극도의 불확실함 속에서 돌아간다."
“Startups operate under conditions of extreme uncertainty.”  - by Eric Ries

따라서 나는 사업의 가장 불확실하고 리스크가 큰 부분을 찾아낼 수 있게 함으로써 활용도를 높이고자 했다." (애쉬 모리아)

즉, 기존 비즈니스모델 캔버스를 스타트업과 창업자에게 맞춰 최적화하려는 목적이었다고 볼 수 있다. 기존 비즈니스모델 캔버스는 어쨌거나 대기업의 신사업 개발이라는 필요와 배경에서 탄생한 것이었고, 애시 모리아 자신의 비즈니스에 적용하면서 한계점을 느꼈기 때문이다. 

그는 이어서 바뀐 부분에 대한 설명을 이어간다. 추가된 블록 4개에 대한 설명을 그대로 옮긴다. 


출처: LeanStack

1. 해결하려는 문제 Problem

대부분의 스타트업이 실패하는 이유는 만들고자 했던 것을 못만들어 내서가 아니다. 잘못된 제품을 만드는 데 시간과 돈, 노력을 낭비하기 때문이다. 이는 “문제를 이해하기" 위해 처음부터 충분히 노력하지 않았기 때문이다. 그래서 Problem 박스를 따로 분리했다. 


2. 제품/서비스 솔루션 Solution

일단 Problem을 이해한 뒤에야 이를 해결할 수 있는 솔루션들을 정의하기 좋은 상태가 된다. 나는 기업가들이 가장 열정을 보이는 ‘솔루션’에 일부러 작은 박스를 할당했다. 맨 처음 마음속에 떠올랐던, 검증되지 않은 솔루션에 푹 빠지는 경우가 많다. 솔루션 박스를 작게 유지하는 건 MVP 개념과도 맞닿아 있다.  


3. 핵심지표 Key Metrics

스타트업들은 숫자의 바다에 빠지는 경우가 많다. 불확실뿐인 카오스에 질서를 만들려고 하기 때문이다. 하지만 어느때든지 간에, 정말 중요한 건 몇 가지 핵심활동(또는 핵심지표)밖에 없다. 

핵심지표를 제대로 정의내리지 못하면 재앙이 될 수 있다. 때이르게 최적화를 한다던지 잘못된 목표를 이루느라 자원이 고갈되는 것 등등 쓸모없는 활동들 말이다. 처음부터 핵심지표를 중심에 두면 나중에는 핵심 그로스 엔진이 되어줄 것이다.  


4. 경쟁우위 요소 Unfair Advantage

이 부분은 사업기획을 할 때의 경쟁우위(competitive advantage) 또는 진입장벽(barrier)에 해당한다. 물론 첫날부터 진정한 경쟁우위를 가진 스타트업은 거의 없다는 사실을 잘 안다. 즉, 이 박스는 빈칸이 될 거라는 얘기다. 

이 박스는 비전을 향해 나아가는 당신의 용기를 뺏고 멈추게 하려는 게 아니다. 늘 Unfair Advantage에 대해 고민하면서 그걸 찾아내고 만들어가도록 격려하기 위한 것이다. 

일단 스타트업이 어느 정도의 초기 성공을 이루고 나면, 경쟁자와 카피캣들이 시장에 들어오는 건 불보듯 뻔하다. 만약 이런 패스트팔로워들을 방어해내지 못한다면 당신은 멸종될 위기에 처할 것이고, 이야말로 진정한 리스크다. 


제거된 블럭

애시 모리아는 이어서 새 블럭을 추가하기 위해 삭제해야만 했던 블럭들을 선정한 이유를 설명한다. 다음은 역시 그의 설명을 옮긴 것이다.


1/2. 핵심활동/핵심자원 Key Activity/Key Resource

둘 다 외부인 입장에서 스타트업의 성과를 이해하는 데 도움될 내용이다. 즉, “Outside-in” 접근에 더 가깝다. (새로운 걸 만들어내야 하는 기업가정신과는 반대다) 나는 이 칸에 “고객개발”, “소프트웨어 개발”, “개발자” 같은 걸 적어넣곤 했는데, 이는 사업 자체의 리스크와는 별 상관없는 것임을 깨달았다. 

이 둘은 또한 새로 추가되는 항목과 일부 겹친다. 

- 핵심활동 : 솔루션으로부터 뽑아낼 수 있으며, 그래야만 한다. 그리고 이 작업은 일단 MVP로 초기 테스트/검증을 마친 뒤에 하면 된다. 

- 핵심자원 : 요즘은 제품을 만드는 것이 예전만큼 (물리적인) 자원 집약적이지 않다. 인터넷, 오픈소스, 클라우드컴퓨팅, 글로벌화 덕분에 훨씬 적은 자원으로 제품을 개발해서 시장에 내놓을 수 있다. 따라서 핵심자원은 Unfair Advantage와 좀 더 관련이 있다. 하지만 핵심자원이 Unfair Advantage가 될 수는 있어도, Unfair Advantage에 꼭 핵심자원만 있는 것은 아니다.


3. 고객관계 Customer Relationship

나는 무엇을 만들던 간에 고객과 직접 관계맺고 시작하는 것을 열렬히 옹호한다. 고객 인터뷰를 하던 관찰을 하던 말이다. 그러면 당신의 솔루션과 고객 세그먼트에 맞는 고객에게 이르는 길을 찾아낼 수 있다. (appropriate path to customers) 이 내용은 기존에 있는 채널 블록에서 다루면 된다. 


4. 핵심 파트너십 Key Partnership

이 박스를 없애기가 정말 어려웠고, 가장 많은 논란을 일으켰음을 고백한다. 특정 제품은 제대로 된 파트너를 먼저 만들어야 성공을 예측가능한 게 사실이다. 예를 들어 글로벌한 태양광에너지 그리드 플랫폼을 만든다면 막대한 자본이 들고 규제기관과도 관계를 맺어야 하므로 먼저 핵심 파트너십이 필요하다. 하지만 대부분의 제품은 이런 카테고리에 속하지 않는다고 본다.

“당신이 검증된 제품 없는 이름모를 스타트업이라면, 처음부터 파트너십을 맺으려고 노력해봤자 시간낭비가 될 수 있다."

물론 시간이 흐를수록 비즈니스모델을 최적화하는 데 있어서 파트너는 점점 중요해질 것이다. 하지만 파트너가 부족한 게 리스크가 아니다. 그보다는 비용구조와 채널에 좌우된다.  

여기까지가 원문을 발췌/번역한 내용이다.


첨언

해결하려는 문제와 솔루션 먼저 정의해야 가장 큰 리스크가 줄어든다는 핵심 주장에는 동의한다. 하지만 애시 모리아의 글을 읽어보면 그의 백그라운드 자체가 아무래도 소프트웨어 개발에 치중해 있다는 느낌을 지울 수가 없다. 이 글이 쓰여진 시기가 2012년이라는 사실도 감안해야 한다. 

지금처럼 O2O라던지 각종 플랫폼, 물류, 하드웨어 등 분야가 다양해지는 상황에서는 상대적으로 비즈니스모델 캔버스 원본의 항목들도 중요해진다. B2C 중심의 소프트웨어/앱 개발보다는 말이다.

그러니 앞서간 창업가들이 조언하듯, 먼저 린캔버스로 시작을 하고 적절한 단계에서 비즈니스모델 캔버스를 통해 사업을 구체화해가면 좋을 것으로 생각된다. 

개인적인 의견으로는 학생 예비창업자, 직장을 다녔더라도 본업과 상관없는 새로운 분야에 진출하려는 창업자라면 린캔버스로 시작해보는 것을 추천하고 싶다. 본인이 불편해서 못 살겠는 문제를 해결하려는 게 아니라, '고객은... 이렇지 않을까?' 하는 가설 단계라면 말이다.

참고글 : 린캔버스 vs. 비즈니스모델 캔버스, 어떤 걸 써야 할까?


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